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輸入你的下一步，我來告訴你真實世界如何回應！
全球最權威、從美蘇冷戰到中東危機，參與過多次美軍軍事假想對抗、也曾替全美許多大型企業測試「策略目標可行性」的兵棋推演機構，首次向世人揭露他們的「未來劇本」模擬故事！
在複雜世界中『先練習失敗』的決策新王道：
面對這個充斥著不對稱衝突、安全威脅、激烈全球市場競爭以及經濟環境高度不確定的世界，現在就連最厲害的領導者，都無法憑藉一己之力掌控問題。
近十年來，他們為了避免犯下致命性的「決策災難」，都曾求助於本書主題的「兵棋推演」預演行動。這個過程讓關鍵決策者或軍事指揮將官們Benz皮套，先在兵棋推演的擬真情境中，先犯下「沒代價的錯誤與風險」，也由此提昇決策品質。
在決策資訊不完全、「問題可能性」難以完備考量的環境爾達體育台LIVE中，政府與企業CEO如何避免關鍵決策錯誤而付出重大代價？
答案是─「把未來演出來！」
全球最大的「兵棋推演」軟體設計及顧問機構博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）的三名兵棋推演專家，在本書會利用軍事、企業及公共政策等領域的不同例子，傳遞許多預示問題解決方法的獨到見解，其間過程令人驚奇，描繪出許多引人入勝的「危機預演」案例細節。
他們會先召集推演單位中與處理主題有關的實務專家，展開一場「不同認知的戰爭」；彼此分享和特定議題有關的集體智慧，讓這些專家先得以在無風險的環境下，毫無顧忌地「體驗未來」，並找到自己壓根兒沒想過的答案──而這種試驗最後的成果，通常都令人感到意外與震驚，例如：
──冷戰期間，他們在與美蘇對抗演練中，模擬了前蘇聯與美國開戰的各種可能性，而結果呈現：
．蘇聯一旦失去控制其成員國的能力，整個東歐至波羅的海的共產集團將很快崩解；
．東西德將會統一，而蘇聯將難以施力反對；
．經過測試，美國只需擁有基本限度的反擊能力（甚至只需要可對抗蘇聯核彈15％的數量！）就可以造成蘇聯因為心有忌憚而過度投入軍備，終因經濟難以支撐而垮台……
（在當時的演練中，部分美國情報分析人員還對這樣的結果感到不以為然，但之後以上的預測都成為歷史事實！）
──本書作者也曾參與美國兩次對伊拉克的重要軍事行動前推演，而其結果也如之後的情勢發展：他們預測美軍能夠在軍事行動中以極少的代價取勝──但真正的困難在於伊拉克如何重建及駐軍。（後來的情況正是──美軍最多的官兵陣亡其實是發生伊拉克占領期間）
──早在一九九四年，於一場與電信業有關的兵棋推演中，結果就呈現了電信業終將走向「全國性網路」、「行動通話費快速下降」與「不是賣通話連線、更是賣通訊服務」的時代，同時──市場上的電信商將會整併成幾家大的業者（這個趨勢後來來得比當年參加推演的經理人們的預測更快成真！）
它不是神準的預測術，它只是模擬決策者的目標是否可行──但，兵棋推演真的能常常演示出「未來應該會怎樣」！
還有更多如大型金融機構在「2008金融海嘯」後的危機測試、「SARS危機」後更新型流感爆發的美國防疫體系測試、大風災來襲時的動員救助能力驗證，以及商業世界裡的收購或新產品上市測試的兵棋推演情境，都將在本書中出現，記錄了一個又一個極富臨場感的「未來交鋒劇情」，也預示了新一代組織的決策難度，將使我們更需要「模擬未來發生」的群體智能──而不能再靠直覺情緒與管理權力的行使。
兵棋推演能讓各種型態與規模的組織學會如何井然有序地組織資訊、描繪可能情境，並善加利用參與者的集體專長。本書作者群的公司也曾在美國的「紐奧良─卡翠娜風災」前，就曾協助演示出美國聯邦機構在遇及類似規模災難時，難以施力救援的情境，而這些情境也在之後的風災中真實呈現。
從軍事到商業機構全球數百個高層決策單位，都曾經透過兵棋推演發現障礙、解決問題，並找到重大策略的盲點及人性缺陷，避免了重大的決策災害。本書將緊湊呈現許多提供靠著兵棋推演處理危機預警、「模擬真實劇本」的幕後故事。
【一本充滿「體驗難題將會有何後果」的決策故事書！】
◆一家大型設備製造商如何判斷一宗合併案是否能產生有利於公司業務成長的策略性影響，以及如何判斷它應該撤銷哪一項技術投資。
◆一個日益壅塞的空中交通系統面臨了「安全」與「便利」的兩難，它如何判斷是否可在需求高峰期使用軍事空域。
◆一家藥商在新藥上市前，如何針對比它規模更大的品牌對手預測類似成份的藥品競爭，規畫更有利的行銷及定價策略？
◆從911到中東衝突危機及禽流感的擴散，美國政府機構如何藉由模擬的危機演練，設計最佳的「解決未來問題」的組織與流程，讓政府於大型災變時刻不致於陷入多頭馬車與失能的困境？
作者簡介
馬克．赫曼（Mark Herman）
博思艾倫公司副總裁，他的專長是為政府與私營部門研究、設計與舉辦兵棋推演專案。他發起與設計過五十幾個兵棋推演專案。
馬克．弗洛斯特（Mark Frost）
博思艾倫公司高階主管，他領導該公司商業與民間部門和大社會的兵棋推演事務。
羅伯．克茲（Robert Kurz）
博思艾倫高階主管，專長為策略分析及兵棋推演。
譯者簡介
陳儀
擁有20年實務金融投資經驗，目前為專業投資公司高階投資主管，曾任投信基金經理。從事兼職翻譯已十餘年，譯作包括《2012大蕭條》、《末日博士危機經濟學》、《新興市場的新世紀》（獲98年經濟部中小企業金書獎）、《資本主義的代價》、《笑傲股市》、《巴菲特是他教出來的》、《一生做對一次投資》、《一口氣搞懂外匯市場》、《景氣為什麼會循環》、《經濟指標教你加減碼》、《新絕對成交》、《ChinAmerica：看中美競合關係如何改變世界》等，譯著甚豐。
商品訊息簡述:
第7章面對未來，你的決心是？
商業兵棋推演可能會對一家企業的短期未來、長期策略、產品組合乃至行銷計畫造成巨大的影響。過去的經驗顯示，一場商業兵棋推演的啟示通常都會引發直接或間接的變化，即使企業的決策者最後決定完全不採取任何行動，變化還是會發生，雖然這聽起來有點違背常理。
另外，企業通常比軍事組織更快回應兵棋推演的結論，因為它們只需要承擔金錢方面的風險，軍事領域的組織比較保守，但大致上來說，軍事組織保守是好的，因為它們承擔的是和很多人的生命有關的風險。
我們強烈主張企業客戶在策劃兵棋推演（某些人認為把企業的運作比喻為「演習」有點輕佻，所以我們也將商業兵棋推演稱為「策略模擬」）時，應該尊重幾個根本的事實。我們不會否認過去，因為過去是判斷未來的關鍵因素。不過，我們卻也不認為能用「依此類推」的方式，斷然認定未來絕對能創造和過去相同的成就，畢竟這是一個瞬息萬變的世界，這種作法太不牢靠。在商業界，有愈來愈多人或事物，包括競爭者、政府或其他逐漸增強的趨勢，都會導致舊有的規則變得過時。想想一九八○年代美國和一九九○年代歐洲航空業法規的重大變遷，或想想今日全球化的速度。兵棋推演創造一個能在零風險環境下制訂決策的世界，這等於是以一個有效的方式來填補這個空隙（譯注：指完全以過去推估未來，和完全不參考過去的這兩種作法之間的落差）。一場模擬的目的有可能是要補強一個事業單位的策略，或因應一個法規變革；它可能是要檢視一個產品的上市，評估競爭環境和合併選擇、檢視訂價戰術或是檢討金融服務業的恢復能力等。
一般人會在模擬的環境下說出他們永遠都不會在公司會議中說的話，因為這些話可能違反企業平日的思考模式，要不然就是怕一旦開口對老闆說「你的想法是個餿主意」，會影響到自身的未來職涯發展。不過，參與者可藉由演練諸如競爭者或顧客的角色，體察到和市場情勢有關的獨到新見解。兵棋推演可讓人擺脫所有束縛，客觀評估各種利害─雖然說起來令人訝異，但很多大型機構確實不見得能意識到那種自利動機[self-interest]，譯注：不同於自私，而是一種自利又利人的行為）。另外，模擬也可用來預測未來即將發生什麼事，以及應該會發生什麼事。
另外，時機可能很重要。有一次，我們在紐約和一家公司商討舉辦模擬的問題，該公司的一名高階主管說，他們考慮在一場董事會召開前夕舉辦這場兵棋推演。本書作者之一的羅伯．克茲覺得有必要就潛在的後果向他們提出警告：如果你們在董事會召開前夕舉辦模擬，董事會成員有可能會裁定，也許應該多花幾個星期考慮是否採用這場模擬所醞釀出來的決策。這些話非常有智慧：兵棋推演的結果有時候會讓客戶感到震驚，而且似乎會激起他們的激烈抗議；雖然在某些情況下，這麼做可能是恰當的，但並非全部案例都適合這麼做。
接下來將討論我們針對幾家大型企業所做的三場兵棋推演，這些兵棋推演能讓人領略到一系列「教訓」。第一個例子是闡述一個企業最後如何實現其執行長舉辦模擬的目標，並促使公司展開組織調整動員。第二個例子則是暴露了一個企業策略的弱點，同時點出更好的替代方案。第三個例子則讓我們瞭解到，儘管客戶公司最後選擇不根據兵棋推演的根本結論採取任何行動，但產業卻還是可能出現（類似兵棋推演結果的）變化。
新執行長測試新布局
一九九二年9月，菲爾．弗萊契爾（PhilFletcher）被任命為「康尼格拉公司」的執行長，該公司是美國最大包裝食品及食物原料商品公司之一，那時，他是接任他的上司（兼好友）查爾斯．麥克．哈波（CharlesM.“Mike”Harper）的職務。哈波從一九七四年就開始承擔起經營康尼格拉公司的責任，他的事蹟稱得上傳奇：他透過一系列的收購活動，讓康尼格拉公司成長為一家價值210億美元的企業，而且他對該公司的一套企業結構非常引以為傲─在這個結構下，該公司的每一家獨立營運公司（IOC）都擁有龐大的自主性。有報導引用弗萊契在一九九二年年底的一個說法，他說：「我不可能成為第二個麥克．哈波，」「他永遠是老大，而我永遠是老二。」
弗萊契是透過哈波才開始動了舉辦兵棋推演的念頭，哈波後來離開康尼格拉，成為雷諾納貝斯克公司（RJRNabisco）的執行長。哈波向他解釋，他新公司裡的「煙草從業人員」剛完成一場由我們公司設計及舉辦的兵棋推演，每個人都對結果很滿意，所以，哈波建議弗萊契打個電話給博思艾倫公司。
康尼格拉公司的新執行長很樂於廣納建言，因為他已經想好很多計畫，而且想要先進行一些測試；所以，有一天，他打電話給我們公司芝加哥辦公室的一名資深合夥人，並提到兵棋推演的想法。結果，一九九四年1月底，在花了四個月時間準備、測試及再測試我們的設計後，我們在達拉斯外的一個旅館會議中心，為康尼格拉公司舉辦了一場兵棋推演。
交易未來的決策技術：從中東衝突、禽流感到商業對抗的兵棋推演大揭密！
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